바라트 아난드의 콘텐츠의 미래

콘텐츠의 미래 - 바라트 아난드 지음, 김인수 옮김

"당신의 핵심을 너무 보호하려고 하지 마라.

오늘 점심을 먹을 기회가 있다면 먹어라. 그렇지 않으면 다른 사람이 먹을 것이다."

 

저자는 어린 시절부터 책과 신문, 잡지, 노래를 좋아했고 

특히 인도의 음악과 예술, 영화에 빠져 살았다.

하버드 경영대학권 전략 담당 교수 이기도 하다.

 

이 책에서 음악, 신문, 책, tv, 영화, 광고, 교육의 세계에서 벌어지는 디지털 변환에 관해 알아본다.

이제는 개개인 모두가 미디어 회사인 세상이 되었다.

 

1988년 7월 22일이었다. 미국에 있는 세계에서 가장 오래된 옐로스톤 국립공원에 화재가 일어났다.

그런데 불길이 타도록 그냥 내버려 뒀다. 왜 진압을 처음부터 하지 않았을까?

그 이후 9월 10일 개장일 처음으로 옐로스톤 국립공원은 폐쇄되었다.

 

첫째, 화재는 작은 불씨처럼 순전히 운이 나빠서 시작되었다.

둘째, 소극적으로 대응했다.

셋째, 관리자들이 대응방식을 두고 갈등을 빚었다.

 

이 옐로스톤 화재는 관리의 중요성에 대해 교훈을 남겼다.

작은 시도가 엄청난 변화를 만들어 낼 수 있다는 것이다.

소극적인 관리 대응은 미디어 분야에서 흔히 볼 수 있다.

블록버스터가 넷플릭스에 대응하려고 결정했을 때는 이미 늦은 상태였다. 2010년에 파산을 선언했다.

신문사들이 온라인으로 옮겨가기를 주저했다.

Tv 채널과 케이블 운영자들은 구세대 방식에 매달리고 있었다.

이러한 결과들은 옐로스톤이 맞이했던 참혹한 피해와 유사하다.

서점과 음반 상점은 쓰러져 나갔다.

극장은 문을 닫고 신규 케이블 가입자가 생기지 않았다.

 

사실 옐로스톤 화재는 담배가 원인이 아닌 112년 만에 처음이라고 할 정도로 매우 건조한 날씨 때문이었다.

그러나 그 후 재탄생하여 오히려 활기를 되찾고 있다.

 

오늘날 사용자들은 거의 돈 한 푼 내지 않고 다른 사람과 상호 교류할 수 있다.

이것이 기술의 핵심이다.

누구나 콘텐츠를 공급하고 배포할 수 있다.

이 말은 곧 생산한 이후에 관리가 아주 힘들다는 뜻이기도 하다.

 

콘텐츠란 각종 유무선 통신망을 통해 제공되는 디지털 정보를 말한다.

 

콘텐츠의 함정에 빠지지 않으려면 어떻게 해야 할까?

최고의 제품, 콘텐츠를 만드는데만 집중할 것이 아니라 사용자들의 공유와 연결 관계를 알아봐야 한다.

사람들은 많은 실수들을 한다. 콘텐츠를 지키려고만 노력한다.

최고의 방법이 하나만 있다고 믿고 최상의 방식만을 끊임없이 찾는다.

모든 신문사가 <뉴욕타임스>를 주시하며 따라 할 게 없는지 살핀다. 그러나 이런 노력은 실패할 확률이 높다.

 

비즈니스 전략 두 가지를 먼저 생각하라.

상대할 사람은 누구인가? 이길 방법은 무엇인가?

이제는 이것만으로도 충분하지 않다.

이기는 방법을 다른 조직에서 찾지 말고 당신 조직의 내부에서 벌이는 활동들 사이의 관계에서 답을 찾아야 한다.

 

1. 사용자 연결관계 

신문사는 멸종위기에 처한 동굴이나 다름없어 보인다. 온라인 뉴스는 대부분 무료이기 때문이다.

그러나 독자수의 감소를 디지털의 영향 탓으로만 돌릴 수는 없다. 독자수는 60년 전부터 차츰 감소해왔다.

독자수가 하락하는 단계에서 고정비는 엄청난 고통을 주게 된다.

 

미국 신문의 안내 광고 수익이 75%나 감소했다.

왜 안내 광고 부분만 추락을 하는 걸까?

안내 광고를 읽는 구매자는 광고수가 가장 많은 곳을 찾는다.

실제로 신문 독자들이 온라인으로 옮겨지는 속도는 상당히 느리다.

신문사의 진짜 잘못은 안내 광고에서 들어오는 수익을 보호하지 못한 것이다.

일요판은 가장 두껍다. 그래서 광고주들에게 가장 매력적이다.

신문 위협의 진짜 주범은 구직사이트, 온라인 벼룩시장 등이다.

 

네트워크 효과의 핵심은 사용자 연결이다.

네트워크 제품은 사용자가 적으면 가치가 떨어진다.

애플과 마이크로 소프트사의 경우다. 98%가 넘는 사용자들은 모두 마이크로소프트를 선택했다.

다른 사람들이 그 제품을 얼마나 많이 사용하고 있는지가 훨씬 더 중요하다.

1994년 초 빌 게이츠는 자신의 전략을  "우리는 네트워크 외부성으로 기회를 찾는다"라고 말했다.

시장점유율은 1위에 올라섰다. 그 이후부터 아무런 판매 노력을 기울일 필요가 없었다.

기존 고객들이 새로운 고객을 끌어모으는 영업가 역할을 해주었기 때문이다.

네트워크 이점이 없는 제품은 질 향상을 위해 노력을 기울여야 한다.

어느 누구도 마이크로 소프트가 지닌 강력한 네트워크의 힘을 꺾지 못했다.

전문가들은 윈도를 전 세계에서 가장 원대한 비즈니스라고 평한다.

 

아마존은 고객 주문 처리과정과 창고 네트워크를 함께 사용하고 싶어 하는 제3의 소매업자 누구에게나 개방했다.

아무리 훌륭한 창고 네트워크를 구축해도 결국 다른 이들이 따라 할 것이기 때문이다.

아마존은 제품 판매에서 소비자와 소비자를 연결시키는 플랫폼 소유로 전략을 바꾼다.

 

소비자 비디오만큼 폭발적인 디지털 변환을 맞은 시장이 없다고 봐도 무방하다.

소비자들은 한때 dvd 대여에 빠져있었다. 그러다 2007년 넷플릭스가 비디오 스트리밍 시장에 눈을 돌린다.

전통적인 tv는 자리를 잃어가고 있다.

케이블 산업은 내리막길을 달리고 있다.

 

우리는 먼저 훌륭한 콘텐츠를 새로 만드는 일에 도전하고 그다음에 다른 사람이 그 콘텐츠를 읽고 공유하도록 해야 한다.

성장의 비밀은 콘텐츠 제작이 아니라 공유에 있다.

 

출판사들이 속앓이를 하는 진짜 이유는 고정비 때문이다. Tv, 영화, 잡지도 마찬가지다.

모두 고정비가 작은 발화 원인으로 작용해 대형 산불로 이어지는 것이다.

 

미국 월마트의 전략은 도시가 아닌 지방에 먼저 자리잡기, 점포들을 가까운 거리에서 운영 결정, 식료품 산업에 진입하기로 결정, 경쟁사보다 광고를 덜 하기로 결정이다.

미디어 기업들이 비용이 많이 드는 드라마에서 대본이 필요 없고 비용이 적게 드는 리얼리티쇼로 옮겨가는 추세가 방송업계의 변화다.

 

2. 제품 연결관계 

마크 매코맥은 스포츠 마케팅 업계에서 거의 신적인 존재다.

그는 아널드 파머를 유심히 지켜보았다. 뛰어난 운동실력에 인간성도 좋은 사람이었다.

그의 회사에 최고 선수 3명을 다 거느리고 있었다.

놀랍게도 img를 대리인으로 내세운 인재들은 하나같이 정상의 자리에 올랐다.

대부분의 회사는 전성기가 지난 스타에게서 손을 뗀다. 하지만 그는 그러지 않았다.

스타를 현재만 대리한다고 생각하지 않고 평생 활동을 위해 무엇을 제공해줄 수 있는지 생각했다.

사업을 다각화한 회사가 집중화한 회사보다 지속적으로 능가하는 경우가 40%에 달한다.

 

디지털 기술이 음반 산업에 준 충격은 매우 크다.

Cd판매의 감소, 그러나 콘서트 수익이 증가했다. 콘서트 입장권 가격도 급상승했다.

 

애플은 1976년 설립 이후 거의 미치도록 뛰어난 제품을 만들어왔다. 그러나 이 제품들이 기업의 성공을 보장하지 못했다.

 

프랑스 타이어 제조업체가 레스토랑 가이드를 제공하더니 이 책자가 세계적인 레스토랑 평가의 기준으로 자리 잡았다.

<미쉐린 가이드북>

 

영화관은 티켓 판매보다 팝콘 판매로 돈을 벌었다.

 

음악산업은 저작권 침해를 방지하는데 온 힘을 다했다. Cd보존을 강조했다. 큰 실수였다.

디지털 화재에 대처하는 음악인들의 행태가 옐로스톤 화재를 연상시킨다.

모두 자신의 콘텐츠가 공격받고 있다는 잘못된 믿음에서 비롯된 것들이다.

라디오 무료 청취가 앨범을 홍보하는 역할을 했다.

 

방송가의 어려움은 스포츠 콘테츠의 가격이 터무니없이 비싸다는 것이다.

드라마는 1시간 늦게 봐도 별로 잃을 것이 없지만, 스포츠 경기는 1시간 늦게 보면 안보는 것이나 마찬가지다.

 

업혀가기 전략 

스포츠 분야에서 타이거 우즈만큼 사람을 끌어들이는 능력이 뛰어났던 선수는 없었다.

우즈의 후광은 기업의 후원 계약에서도 빛을 발했다.

 

작가 댄 브라운은 <다빈치 코드>로 베스트셀러 1위에 오른다. 그전에 출간된 그의 책들 3권도 베스트셀러 목록에 올랐다.

 

3. 기능적 연결관계 

이코노미스트의 성공전략

영국 런던의 중심가에 주간지 <이코노미스트> 본사가 있다.

1843년에 창간하여 그 당시 권력 있는 사람들의 관심을 끌었다.

다른 잡지에 비해 광범위한 주제를 다루었다. 그러나 고용한 언론인의 수는 90명으로 훨씬 적다.

다른 잡지 회사가 구독자 수로 어려움을 겪는 반면 이코노미스트는 더 많은 구독자를 얻었다.

"온라인 어딘가에 우리와 대략 비슷한 기사를 찾을 수 있다.

그러나 우리가 제공하는 스타일, 일관성, 지위를 똑같이 모방하기는 쉽지 않다.

이들은 다방면에 걸쳐 두루 많이 아는 사람을 원하는 문화를 만들며 기자들이 여러 분야로 자주 이동하게 해 준다.

기자의 익명성을 유지한다. 한 목소리로 의견을 작성하는 것이다.

우리는 뉴스 속보를 다루지 않는다.

이들이 제공하는 것은 뉴스가 아니라 의견, 그것도 상당히 많은 의견이다.

이들의 마케팅 방식은 다르다.

자사 제품의 품질을 강조한 적이 한 번도 없다. 할인을 많이 해주지 않는다.

정가를 지불할 준비가 된 사람들을 찾으려 한다. 

처음에 창간한 이유는 돈을 벌기 위해서가 아니라 대의를 지지하기 위해서였다. 확실한 정체성이 있다.

 

정신없이 남의 뒤만 따라가다 낭떠러지를 만날 수도 있다.

절대 경쟁할 수 없는 힘겨운 분야 대신에 자기가 잘하는 분야에서 활동한다.

당신의 장점에 따라 움직이라는 것이다.

따라서 무엇이 당신 제품의 희귀성, 차별화를 만들어 내는지 제대로 이해하는 것이 중요하다.

어떤 고객을 쫓아야 하고 그들이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 알아내라.

그리고 그것을 독특한 방식으로 가져다 주어라.

중요한 도전은 무엇을 제공하지 않느냐다. 선택과 집중을 하는 것이다.

 

4. 그리고 광고와 교육

놀라운 정보, 유용한 정보가 공유를 증가시킨다고 한다. 

 

광고가 효과를 보는 데는 이유가 있다. 사람들의 마음을 흔들었다. 

더 이상 당신의 제품을 팔기 위해 노력하지 마라. 사회적인 면을 먼저 생각하고 그다음에 제품을 생각하라.

 

당신의 문화에 맞는 공동체를 만들어내라. 고객들이 당신을 찾아올 것이다.

 

과학기술이 전통적인 교실의 미래에 불안을 야기하는 주체가 아니라 미래 교육 현장을 더 효과적으로 만들 거라고 보라.

 

맹목적으로 무리를 따르라고 하는데 따르지 말고 스스로를 위해 무엇이 옳은지를 알아내 차별화를 한다.

 

미네르바 프로젝트에 우수 인재들이 몰리는 이유가 있다.

온라인 교육을 통해 대학교 4년 과정의 교양학부 학위를 준다.

수동적인 강의에서 벗어나 소그룹 토론과 비평적 사고를 목표로 하기 때문이다.

 

교실과 온라인의 대결구조가 문제의 핵심이 아닌 것이다.

 

좋은 콘텐츠를 제작하는데만 집중할 것이 아니라 나를 차별화하고 희소성을 갖는 것이 중요하다.

당신의 문화에 맞는 공동체를 만들어라. 고객들이 당신을 스스로 찾아올 것이다.